Интегральную конкурентоспособность организации можно представить в виде некоторой функции трех групп переменных: конкурентоспособности отдельных ресурсов организации (Кri), весовых коэффициентов данных ресурсов (αi) и факторов внешней среды (Фi):
(1)
Если рассматривать конкурирующие фирмы в одной внешней среде и предположить, что они одинаково реагируют на ее воздействия, то есть абстрагироваться от условий внешней среды и учитывать только внутренние ресурсы организации, то интегральную конкурентоспособность можно представить в виде функции 2-х групп переменных:
(2)
Показатель, выражающий зависимость (1), называется внутренней интегральной конкурентоспособностью в отличие от зависимости (2), которая представляет внешнюю интегральную конкурентоспособность организации.
В силу того, что сущность интегральной конкурентоспособности организации проявляется двояким образом мы считаем, что должно быть два выражения для двух показателей интегральной конкурентоспособности – Д и Т. Кроме того, разные виды потенциалов оказывают различное влияние на результирующие числа. Так, стратегическая группа конкурентного потенциала организации оказывает определяющее влияние на темпы роста доли рынка.
В свете данных рассуждений, разделим все ключевые внутренние аспекты организации на две группы:
- аспекты, влияющие на темпы роста доли рынка организации (аспект отношений с потребителями (отражает маркетинговый потенциал организации), аспект внутренних бизнес – процессов (отражает инновационный потенциал организации), аспект обучения и развития (отражает интеллектуальный потенциал организации));
- аспекты, влияющие на достигнутую долю рынка, которую занимает организация (финансовый аспект, аспект трудовых отношений).
С учетом определения интегральной конкурентоспособности в виде двух результативных показателей и разграничения ресурсов, выражение (2) распадается на два выражения:
(3)
(4)
Интегральный показатель конкурентоспособности организации рассчитаем в виде мультипликативной функции зависимости по формуле:
(5)
(6)
Весовые коэффициенты определяются экспертным путем.
Значения интегрального показателя конкурентоспособности двух конкурирующих организаций приведены в таблице 1.
Средний темп роста интегрального показателя, характеризующего темпы роста доли рынка для организации составил 6% в год, а для организации только 1% в год. Отсюда можно сделать вывод, что у организации выше потенциальная способность к завоеванию доли рынка, что в современных условиях особенно важно.
Что касается интегрального показателя, характеризующего достигнутую долю рынка, то для обеих организаций средний темп его роста составил 1, то есть его уровень заметно не изменился. Предлагается оценивать конкурентоспособность организации с использованием матрицы интегральной конкурентоспособности, которая строится с использованием показателя занимаемой рыночной доли и показателя динамики рыночной доли.
Таблица 1 Интегральный показатель конкурентоспособности организации
Показатели 2005 2006 2007
Аспект отношений с потребителями
«Г» 48,5 52,8 63,7
«К» 50,8 53,2 52,6
Аспект внутренних бизнес – процессов
«Г» 383,58 402,88 486,1
«К» 423,39 442,76 466,08
Аспект обучения и развития
«Г» 804 903,96 987,45
«К» 1024 933,9 871,9
Итого по показателям, влияющим на темпы роста доли рынка
«Г» 170,36 185,85 217,7
«К» 191,08 191,7 188,9
Финансовый аспект
«Г» 0,547 0,513 0,468
«К» 0,305 0,335 0,333
Аспект трудовых отношений
«Г» 173,4 180,9 186,6
«К» 186,68 181,4 183,2
Итого по показателям, влияющим на достигнутую долю рынка
«Г» 17,2 17,41 17,04
«К» 14,29 14,49 14,59
С учетом распределения рыночной доли можно выделить три стандартных положения организации на рынке: лидеры рынка, последователи и организации со слабой конкурентной позицией. В зависимости от темпов роста рыночной доли организации можно распределить на следующие:
- организации с высокими темпами роста рыночной доли;
- организации со средними темпами роста рыночной доли;
- организации с низкими темпами роста рыночной доли.
В соответствии с матрицей интегральной конкурентоспособности позиция организации определяется исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли (рис. 2).
Рисунок 2 Матрица интегральной конкурентоспособности организации
Таким образом, можно выделить 9 типовых положений организаций, характеризующих их способность эффективно вести конкурентную борьбу.
Самой сильной позицией обладают организации, располагающиеся в правом верхнем квадрате (лидеры с высокими относительно других участников рынка темпами роста доли рынка), самой слабой – организации, располагающиеся в левом нижнем квадрате, у которых значение интегрального показателя, по аспектам, влияющим на достигнутую долю рынка, низкое относительно других участников рынка. Кроме того, они медленно расширяют свое влияние на рынке.
Организация располагается в правом верхнем квадрате, что характеризует ее как организацию с сильной конкурентной позицией. Организация находится в нижнем левом квадрате, то есть значение интегрального показателя, по аспектам, влияющим на достигнутую долю рынка, у данной организации низкое относительно других участников рынка, свое влияние на рынке она расширяет медленно. Таким образом, для организации особенно важно в такой ситуации не потерять завоеванных позиций, не замедлить темпы роста доли рынка и не оказаться в нижних и левых квадратах, а для организации наиболее успешной будет стратегия укрепления, защиты и наращивания темпов завоевания доли рынка за счет наступления на слабые стороны конкурента, в частности на такую слабую сторону, как высокая цена предоставления услуги основным конкурентом.
Применяя инструментарий нечетких множеств, который особенно эффективен в условиях неопределенности внешней среды организации, мы получили платежную матрицу в зависимости от трех сценариев развития внешней среды (благоприятный, нейтральный, неблагоприятный (таблица 2)).
Полагая, что все сценарии развития внешней среды равновероятны, то есть q=1/3, применим правило Лапласа и получим оценку каждой организации с позиции ее конкурентоспособности.
Таблица 2 Платежная матрица конкурентоспособности организации
Сценарий 1 Сценарий 2 Сценарий 3 Правило Лапласа
«Г» 1 0,957 1 0,985
«К» 0,849 1 0,887 0,912
Таким образом, конкурентоспособность компании выше, чем у основного конкурента.
С целью выбора конкурентной стратегии развития организации в условиях неопределенности в зависимости от уровня конкурентоспособности и занимаемой доли рынка выделяются четыре стратегических зоны (рисунок 3). Организация находится в нижней правой зоне: она уступает своему конкуренту по такому параметру, как занимаемая доля рынка и превосходит его по уровню конкурентоспособности. При этом данная организация ежегодно увеличивает свою долю рынка в среднем на 7%, обладая более высоким уровнем конкурентного потенциала.
Для такой организации основной целью является сохранение занимаемых позиций и, возможно приобретение статуса доминантного лидера. Данная стратегия подразумевает позитивное отношение в организации к инновационной деятельности.
Рисунок 3 Стратегические зоны
Такие лидеры стремятся быть первыми при запуске новых технологий, в том числе радикального характера, новых видов услуг развиваться быстрее рынка, тем самым, увеличивая свою рыночную долю.
Для данной организации в сложившихся условиях наиболее успешной будет стратегия укрепления и защиты, предполагающая создание таких условий, при которых конкурентам было бы сложно увеличивать рыночную долю за счет лидирующей компании. Стратегия может потребовать:
- увеличения входных барьеров для новичков посредством интенсификации рекламных усилий, улучшения качества обслуживания, увеличения затрат на НИОКР;
- вывода на рынок товаров под собственной торговой маркой, сходных с таковыми у конкурентов;
- изыскания путей увеличения стоимости переключения клиентов организации на товары конкурентов;
- расширения маркетингового потенциала с опережением текущих рыночных потребностей с целью блокирования менее мощных конкурентов;
- осуществления значительных инвестиций в развитие технологий.
Поскольку уровень конкурентоспособности организации в значительной степени определяется составляющими ее стратегического потенциала, то для повышения конкурентоспособности необходимо повысить уровни составляющих стратегического потенциала – маркетингового, инновационного, информационного и интеллектуального потенциалов (рис. 4). Повышение уровня интеллектуального потенциала организаций сферы справочно-правовых услуг обусловливает необходимость применения методов управления знаниями и искусственного интеллекта, к которым относятся:
- использование методов качественного оценивания сложных процессов в условиях неопределенности и динамичности среды функционирования организаций;
- типизация моделей функционирования организаций в системах управления знаниями;
- применение методов динамического имитационного моделирования для выявления последствий процессных изменений;
- подключение методов многоагентных систем для создания систем коллективного решения задач.
Управление информацией является наиболее сложной задачей в современных условиях ведения бизнеса. Эффективность управления информацией зависит от того, насколько высоким является уровень информационного потенциала организации. Способность компании эффективно управлять информацией в течение ее жизненного цикла, включая восприятие, сбор, организацию, обработку и хранение информации, является необходимой для поддержания информационного потенциала на высоком уровне.
Повышение эффективности управления информацией, а значит и повышение уровня информационного потенциала организации возможно посредством создания программ управления информацией.
Принято считать, что в условиях часто и резко меняющейся рыночной конъюнктуры и жесткой конкурентной борьбы к повышению инновационного потенциала может привести использование реинжиниринга – технологии, способствующей повышению эффективности организации за счет изменения ее бизнес-процессов и корректировки или замены используемой в ней бизнес-модели. Возможны два основных направления реинжиниринга. Первый позволяет перейти от преимущественно вертикальной координации действий к преимущественно горизонтальной, при которой значительно улучшается реакция фирмы на внешние и внутренние изменения, а высшее руководство освобождается от проблем, более эффективно и оперативно решаемых на горизонтальном уровне. Горизонтальные связи и координация – важнейшие составляющие конкурентных преимуществ предприятия, наиболее эффективное построение которых может быть обеспечено на основе процессного подхода. Одним из важных направлений реинжиниринга является выявление «лишних» функций и передача их другим фирмам. Такой подход получил название аутсорсинга.
Обеспечение конкурентоспособности продукции компании является основной целью хозяйствующих субъектов в рыночной экономике, поскольку «конкурентоспособность» – синоним благополучия организации.
Несмотря на распространенность исследований по конкурентоспособности, нет общепринятой методики оценки конкурентоспособности продукции предприятия, а теория и расчетные модели оценки конкурентоспособности еще только создаются, что имеет ряд причин и последствий:
многие отечественные работы по оценке конкурентоспособности носят чисто качественный (вербальный) характер, демонстрируя лишь философское восприятие рынка, бизнеса и «прогрессивное » мировоззрение авторов. При этом авторы обычно не располагают первичной информацией о конкретных предприятиях, достаточной для математического обобщения, да и часто не владеют статистическим инструментарием;
закрытость конъюнктурной информации «цена параметры » продукции, хотя такая информация о конкурентах всегда необходима, но может быть, официально, недоступна;
старое, пассивное отношение предприятий к конъюнктурной информации, т.к. ранее ее накапливали и обрабатывали в отраслевых НИИ для формирования «сверху» перспективного плана отрасли.
Малое число открытых публикаций по данной проблеме (создание расчетных моделей конкурентоспособности продукции), при очевидном определяющем значении таких моделей для принятия решений в бизнесе, может свидетельствовать о наличии коммерческой тайны в исходных данных и их обобщениях.
Управление конкурентоспособностью техники осуществляется непосредственно через управление процессами ее создания и использования, затрагивая все затраты производителя и потребителя техники в жизненном цикле.
Конкурентоспособность рассматривают как синтез показателей цены, качества (эксплуатационных параметров) и затрат на обслуживание (сервис) производимой техники, которые в сравнении с аналогом (конкурентом) положительно ориентируют потребителя в отношении выбора данной строительной продукции, а у ее создателя обеспечивают необходимый уровень рентабельности (окупаемости) инвестиций в НИОКР, технологическую подготовку производства и систему сервисного обслуживания данной продукции.
Комплексное исследование технических и экономических показателей, выполняемое на различных этапах проектирования, и проведение на его основе сопоставительного анализа проектных решений составляет содержание технико-экономического анализа, необходимого для оценки конкурентоспособности.
Взаимосвязь этапов технического проектирования и технико-экономического анализа явилась предпосылкой к рассмотрению проектных исследований как самостоятельного направления работ, названных технико-экономическим проектированием. Применение этого термина подчеркивает ведущую роль технико-экономических оценок в принятии проектных решений, в том числе при проектировании конкурентоспособной техники (таблица 3.1).
Таблица 3.1. Этапы технико-экономического проектирования
Техническое проектирование Технико-экономический анализ
Этап Содержание этапа
Планирование разработки Изучение тенденций, прогнозирование развитию техники.
Анализ технологической целесообразности и возможности разработки техники с учетом ресурсов.
Разработка ТЗ к проектируемому объекту и согласование его с заказчиком. Исследование потребности, областей эффективного использования и объемов производства техники.
Обоснование экономической целесообразности разработки.
Технико-экономическое обоснование общих технологических требований.
Разработка концепции Поиск и отбор принципиальных решений, удовлетворяющих ТЗ.
Выбор наиболее предпочтительного варианта структуры объекта. Определение технико-экономических показателей разработки.
Технико-экономическая оценка вариантов структуры.
Разработка конструкции Разработка ТЗ к узлам.
Синтез и оптимизация характеристик объекта и характеристик узлов. ТЭА для эскизного проекта объекта.
ТЭА для вариантов конструкторских решений
Разработка технологии Разработка ТУ к технологии.
Отработка конструкции на технологичность. ТЭА технологической подготовки производства.
ТЭА вариантов технологических решений
Постановка на производство Испытания, сертификация и постановка на производство. ТЭА эффективности техники по результатам испытаний, обоснование целесообразности постановки на производство
Реальные задачи выбора и оптимизации проектных решений, как правило, многокритериальны, так как качество оценивается совокупностью разнородных показателей, выражающих к тому же противоречивые требования, например:
повышение температуры газа перед турбиной повышает ее к.п.д., но одновременно снижает долговечность и увеличивает число ремонтов;
повышение удельной мощности газотурбинного привода (МВт/руб.) одновременно снижает надежность и увеличивает капитальные затраты на разработку и т.д.
При этом существующие подходы к представлению интегрального критерия в виде однофакторного соотношения полезного эффекта с производительностью (или объемом полезной работы) не учитывают других составляющих качества, обеспечивающих полезный эффект использования техники.
Возможность представления полезного эффекта в стоимостной форме на ранних этапах проектирования так же ограничена, так как предварительно установить связь показателей качества с экономической эффективностью применения можно лишь с высокой степенью неопределенности, в том числе без технико-экономического анализа невозможно обосновать договорные цены.
В рыночных условиях не могут быть установлены единые для изготовителя и потребителя методические принципы расчета договорных цен на новое оборудование. Вместе с тем, существование рынка продукции предприятий смежных отраслей промышленности не позволяет им диктовать свои условия заказчику, перекладывать свои упущения и ошибки на плечи потребителя.
При этом следует учитывать, что контрактная цена является только условной суммой начального платежа покупателя, за которой последуют его расходы на эксплуатацию и ремонт техники в жизненном цикле, т.е. цена является ограниченным фактором конкурентоспособности.
Потребителя новой техники в первую очередь интересуют параметры экономического эффекта при ее внедрении в жизненно м цикле срок окупаемости, чистый дисконтированный доход, уровень доходности, внутренняя норма прибыли. Потребителем цена воспринимается как действенное, но не полное средство экономического управления затратами изготовителя. Только при этом условии цены будут отражать экономически необходимые, конкурентные, а не фактически сложившиеся (индивидуальные) затраты предприятий на выпускаемые ими изделия, при этом возможны различные, по существу анализа, виды цен.
Так, в настоящее время у потребителя не отпала потребность в определении предельной цены (стоп цены) нового оборудования. Предельные цены должны сопровождать опережающий рост потребительских свойств новой продукции по сравнению с затратами на ее производство.
После выполнения серии расчетов чистого дисконтированного денежного потока при варьировании уровня цены нового оборудования, рекомендуется в качестве предельной цены принимать ту из них, при которой срок окупаемости капиталовложений для энергетического оборудования составляет не более 6 лет (срок службы до морального износа).
Предельная (договорная) цена, включенная в техническое задание, подлежит уточнению при изменении технико-экономических, социальных и экологических параметров работы нового оборудования по сравнению с проектными величинами в старых технических условиях (лучше к.п.д., производительность, наработка на отказ, срок службы до капитального ремонта и т.д.).
Договорную цену на новое оборудование необходимо устанавливать не выше предельной цены, на этапе приемки МВК (меж. ведомственной комиссией) опытного образца, с учетом подтвержденных его потребительских свойств, предусмотренных в Техническом задании, и возможности принятия решения о серийном производстве.
Расчет предельной цены для поставки нового оборудования на замену (или альтернативно) устаревшего выполняется в следующей последовательности:
назначаются предполагаемые объемы поставок новых изделий (агрегатов) по годам на 810 лет (штук в год) и цена поставки, с учетом цен аналогов;
определяется необходимая сумма инвестиций потребителя на оплату НИОКР изготовителя и приобретение агрегатов (по годам);
оценивается прогнозируемая сумма доходов потребителя в связи со снятием и утилизацией старых агрегатов (по годам);
оценивается изменение прямых затрат потребителя на эксплуатацию агрегатов в связи с их заменой (по годам), включая амортизационные отчисления;
оценивается изменение накладных расходов потребителя как разность операционных доходов и инвестиций, в том числе рассчитывается сумма годового остатка нарастающим итогом (где изменение знака нарастающего итога с «» на «+» означает прогнозируемый год окупаемости проекта без дисконта).
По существу, методика расчета предельной цены поставки агрегатов является типовой методикой расчета «кэшфло» для инвестиционного проекта, при изменении цены поставки, пока не будет достигнут шестилетний срок окупаемости проекта. При этом, потребитель ориентируется на следующие интегральные показатели проекта:
дисконт проекта (d) оценивается как ставка ЦБ минус прогноз годовой инфляции плюс поправки на риск;
внутренняя рентабельность проекта (IRR) должна быть не ниже ставки ЦБ плюс 3%, если предполагается привлечь кредитные ресурсы;
срок окупаемости нового оборудования (PBP) желателен не более половины амортизационного периода оборудования (56 лет).
Предложенная нами система моделей (см. рис.) позволяет классифицировать методы количественного решения следующих задач, обеспечивающих конкурентоспособность новой техники:
какова будет цена на рынке (отраслевом или отечественном) продукции с заданными параметрами, которые могут быть взаимосвязаны;
повысят (или понизят) рыночную цену данной продукции изменения ее параметров при модернизации, как они повлияют на стоимость жизненного цикла у потребителя продукции;
вовремя заметить, что дальнейшие капиталовложения в доводку (экспериментальное улучшение параметров) следует прекратить по достижение заранее определенного уровня рентабельности капиталовложений в доводку;
не максимизация прибыли, а достаточный объем добавленной стоимости являются целью современного бизнеса, на этом должно строиться планирование конкурентоспособности предприятия;
кроме цены, комплексным показателем, конкурентоспособности продукции и тенденций повышения конкурентоспособности является предлагаемый нами, в приложении к наземным газотурбинным установкам, критерий «коэффициент доступности» продукции с учетом стоимости жизненного цикла.
Похожие рефераты:
|
Дипломные работы 
